Ponencia
Nuevos Retos para la Gestión del Estado y Su Fiscalización

Nuevos Retos para la Gestión del Estado y Su Fiscalización

27 de agosto de 2003

Muy buenas tardes.

Agradezco la oportunidad de dirigirme a tan distinguida audiencia en unión al Honorable David Walker, Contralor General de los Estados Unidos.

El cargo de Contralor de Puerto Rico se crea por mandato de la Sección 22 del Artículo III de nuestra Constitución. Su función es instrumentada por la Ley Número 9 de 1952, según enmendada, la cual crea la Oficina del Contralor. La intención del mandato constitucional y de la Ley es crear una entidad independiente que fiscalice el uso de fondos públicos en la administración gubernamental y le informe sus hallazgos al soberano, esto es, al pueblo de Puerto Rico. En este respecto, como en otros, los Padres de nuestra Constitución se adelantaron a los tiempos, ya que para 1952 diseñan un mecanismo de transparencia en la gestión gubernamental, concepto que se habrá de desarrollar y recibir el reconocimiento de su importancia cuatro décadas después, durante los años noventa.

Esta idea de promover la transparencia en la gestión gubernamental es esencial para entender la responsabilidad, el funcionamiento y el poder que le otorgan la Constitución y la ley al Contralor. La lógica de la democracia se basa en la participación ciudadana. Los ciudadanos eligen a sus gobernantes con la expectativa de que ellos habrán de promover adecuadamente el bien común, a través de la gestión gubernamental. Periódicamente, cada cuatro años en nuestro caso, el pueblo evalúa la gestión de la administración gubernamental, a través del proceso electoral, para decidir si la gestión pública ha sido o no satisfactoria.

Para que el proceso democrático funcione, se necesita que la ciudadanía esté informada acerca de la conducta y ejecutoria de sus gobernantes, de forma que posea los elementos de juicio para evaluarlos. La Oficina del Contralor es uno de los instrumentos disponibles para proveer una parte importante de esa información esencial a la ciudadanía. Así, nuestra Oficina audita el uso de fondos públicos, e informa a la ciudadanía sus hallazgos y recomendaciones. El Contralor no tiene poder legal para radicar acusaciones en los tribunales de justicia, pues ello resultaría en forzar interacciones inconvenientes con otras ramas del gobierno. El Contralor sí tiene amplios poderes para llevar a cabo sus investigaciones e informar los resultados al público, asegurando la independencia de las operaciones de la Oficina con respecto al resto del gobierno, que fiscalizamos.

Aquí conviene recordar que la misión y las funciones de la Oficina del Contralor de Puerto Rico no son idénticas a la del General Accounting Office, o GAO, del gobierno federal, aunque ambos compartimos la responsabilidad de auditar el uso de fondos públicos. No voy a entrar a discutir el tema de las concordancias y divergencias que existen entre ambas entidades. Ustedes las podrán derivar de mi presentación y de la del Honorable David Walker, con quién he establecido una excelente relación, la cual me ha llevado a reconocer su indiscutible competencia profesional y compromiso con el servicio público.

En lo que quiero entrar en mi presentación es en las transformaciones que han estado teniendo lugar en la estructura y gestión del estado. Ellas no son únicas de Puerto Rico, pero me voy a concentrar en la Isla, ya que aquí es mi responsabilidad. Esos cambios modifican los procesos gubernamentales, planteando nuevos retos a la administración pública y a nuestra responsabilidad de fiscalizarla e informar a la ciudadanía.

Quizás el cambio más evidente es el tamaño mismo del gobierno. El Presupuesto Consolidado del Gobierno del E.L.A. se triplicó entre los años fiscales 1985 y 2004, al crecer de casi 8 mil millones de dólares en 1985 a más de 23 mil millones de dólares para este año fiscal 2004. Durante ese período de 20 años, el presupuesto de la Oficina del Contralor ha fluctuado en alrededor de una décima del uno por ciento del Presupuesto Consolidado, registrando ese porcentaje una leve tendencia al crecimiento, con oscilaciones, a partir del año fiscal 1992.

Para tener una mejor idea de la importancia y magnitud del sector gubernamental en nuestra economía, comparemos el presupuesto público con el Producto Bruto de Puerto Rico en el año fiscal 2002, el último para el cual están disponibles las estadísticas. El Presupuesto Consolidado ese año superó los 20 mil millones de dólares. A esa cantidad se le ha de añadir los aproximadamente 2 mil millones de dólares que corresponden a los presupuestos municipales. Así tenemos que el gasto público presupuestado fue de casi 23 mil millones de dólares en ese año. El Producto Bruto de Puerto Rico ascendió, a precio corriente, a aproximadamente 45 mil millones de dólares en el año fiscal 2002, según datos preliminares publicados por la Junta de Planificación. Así que el gasto de las agencias e instrumentalidades del estado correspondió al 50 por ciento del gasto total en la economía. La mitad de la producción disponible para uso de los residentes en Puerto Rico se financió a través del presupuesto gubernamental en el 2002. Esto significa que nuestro gobierno posee una enorme capacidad para, a través de los fondos públicos, determinar el nivel y la distribución del ingreso en nuestra sociedad, al controlar, en forma directa, la mitad de la actividad económica. Corresponde a la Oficina del Contralor auditar el uso de todos esos fondos públicos.

La amplia extensión del sector gubernamental, junto a las transformaciones tecnológicas que han estado ocurriendo a partir de los años setenta y las nuevas teorías o tendencias en la administración pública, han resultado en transformaciones en la gestión gubernamental. Ello tiene el efecto de modificar las relaciones cotidianas entre la ciudadanía y su gobierno, así como poner nuevas presiones a la responsabilidad de fiscalizar el uso de los fondos públicos.

Una de esas modificaciones es la descentralización en la administración gubernamental. El argumento aquí es que una agencia central se encuentra alejada de las comunidades locales, en las que ejecuta sus obras. Por eso es que le resulta difícil, sino imposible, conocer las necesidades locales y aún ponderar adecuadamente las consecuencias de sus acciones sobre las diversas comunidades, que no solamente están geográficamente dispersas, sino que son disímiles entre sí y heterogéneas en sus composiciones internas. La teoría de la descentralización es que, al transferir decisiones del centro a las localidades, se promueve la eficiencia, pues ellas podrán basarse en el conocimiento de las verdaderas necesidades de la población afectada por sus decisiones.

La lógica del argumento ha dado lugar a importantes medidas legislativas, como las de Reforma Municipal y de escuelas de la comunidad, que transfieren competencias o actividades del gobierno central a unidades decisionales más cercanas a la población afectada. Ello también significa que aumenta el número de unidades tomando decisiones y asignando recursos o fondos públicos. Un resultado es que la fiscalización sea más compleja.

Pero hay otro problema. Es frecuente que no todas las unidades, a las que se les transfieren competencias y funciones, dispongan del personal con las destrezas técnicas para administrar adecuadamente los fondos públicos bajo su responsabilidad. Los fondos públicos pertenecen al pueblo de Puerto Rico. Por ello es necesario que su disposición sea transparente, y de acuerdo a las leyes y procedimientos, para que su dueño, el pueblo, sepa que se usan bien. Sin embargo, muchas de esas personas, a quienes se les han asignado esas nuevas responsabilidades, desconocen los procedimientos reglamentarios, lo que las lleva a incurrir en errores, que son faltas administrativas. Es esencial reconocer esta situación para prevenirla. Ésta es una de las razones por las que en la Oficina del Contralor le estamos dando un énfasis creciente a la prevención. Producimos diversos manuales, folletos y boletines, además de organizar seminarios y adiestramientos, para capacitar a funcionarios gubernamentales en el correcto uso de los fondos públicos. Éste es un esfuerzo al que le damos gran importancia, pero sabemos que lo que podemos hacer no es suficiente. Se necesita mayor colaboración de otras instituciones sociales, en particular de las universidades, para establecer una red efectiva de actividades de prevención de conducta impropia en el uso de fondos públicos. Éste es un tema al que regresaré más adelante.

La magnitud del presupuesto gubernamental, su tamaño y complejidad, crea oportunidades para que algunos individuos traten de usar fondos públicos para su beneficio personal. Esa situación se agrava por la erosión en los valores morales que padecemos en nuestra sociedad. Es terrible el número de asesinatos que sufrimos anualmente, donde el total de muertes violentas en Puerto Rico supera a las sufridas por las fuerzas armadas de la coalición en la Guerra en Iraq. Más terrible es que casi la totalidad de esas muertes se deban a dos causas: las drogas y la violencia doméstica. Situaciones ambas que manifiestan una pérdida de valores esenciales y un total menosprecio a la dignidad de la persona humana, pues quienes realizan esas actividades no respetan la dignidad del prójimo, ni la propia. Al erosionarse los valores morales de la sociedad, dejan de funcionar importantes frenos, que antes controlaban la corrupción y la conducta impropia en el uso de fondos públicos. Es esencial que el sistema educativo, incluídas las universidades, intensifique sus esfuerzos para fortalecer el desarrollo y la formación de valores morales en nuestra sociedad.

El problema se torna más complejo, pues se han ido deteriorando los incentivos para el servicio público. En el pasado, un trabajo en el gobierno era más que un empleo. Era una carrera en el servicio público, con una dignidad que se reconocía socialmente. La aspiración de muchos estudiantes universitarios era entrar al servicio público después de su graduación. Ese orgullo y prestigio de ser servidor público se ha ido deteriorando en la sociedad, lo que dificulta el reclutamiento y la retención en el gobierno. Las razones para esta transformación son varias, pero lo esencial es reconocer que son los servidores públicos de carrera quienes principalmente administran la “cosa pública”, esto es, el patrimonio de todos. Para ello, se requiere dedicación, competencia, honestidad y compromiso. El respeto y la compensación a los empleados públicos deben guardar relación con la gran responsabilidad que envuelven sus funciones.

Otros factores que inciden y transforman la gestión pública son las revoluciones tecnológicas, gestadas a partir de los años setenta, en particular, las ocurridas en los campos de la informática y las telecomunicaciones. Esos cambios tecnológicos han promovido aumentos en la productividad, transformando los procesos productivos. Uno de sus beneficios particulares es que facilitan la comunicación y la transparencia en la gestión gubernamental. Por ejemplo, cualquier persona puede accesar el portal de nuestra Oficina en la Internet, www.ocpr.gov.pr, y adquirir información acerca de los contratos gubernamentales. De esa manera, todo ciudadano tiene la capacidad para conocer y evaluar ese uso de fondos públicos. Pero no todo es positivo. La gran cantidad de información disponible puede ser abrumadora, ya que se producen y divulgan tanto datos importantes como irrelevantes, lo que obliga a las personas a desarrollar instrumentos o criterios ad hoc para cernir la información útil de la que no lo es, lo cual conlleva costos y esfuerzos; además, de que plantea un riesgo para la confusión y el error.

Otras nuevas tendencias en la administración del estado, que se difunden a partir de los años ochenta, son las de la privatización y la contratación de proyectos y servicios, o outsourcing, a empresas privadas. La lógica para justificar y promover este tipo de cambio es que la empresa privada suele ser más eficiente que el gobierno en la ejecución de ciertas tareas y actividades. Ello lleva a que tengan lugar modificaciones en los procesos de provisión de servicios gubernamentales, cuyas consecuencias debemos considerar, aunque sea brevemente.

Bajo los esquemas de privatización y de contratación externa de proyectos y servicios, el gobierno mantiene su responsabilidad de proveer o garantizar el acceso de la población a esos servicios públicos. El financiamiento de las actividades privatizadas o contratadas suele continuar siendo a través del presupuesto o de mecanismos autorizados y garantizados por el estado, pero la producción del servicio ocurre a cargo de empresas privadas. Ello resulta en un maridaje entre dos tipos diferentes de instituciones, con propósitos y modos de operación diferenciados. De hecho, esas diferencias son las que permiten los beneficios esperados en eficiencia, pero ellas también provocan dificultades particulares que se han de enfrentar y resolver para lograr, tanto la eficiencia deseada, como la transparencia y uso apropiado de fondos públicos.

Es importante percatarse de que el gobierno y las empresas tienen objetivos y siguen procesos que son diferentes. El objetivo de toda empresa es maximizar sus ganancias. Ellas son perfectamente cuantificables y la ejecutoria de la administración de la empresa se evalúa a base de lo que suceda con las ganancias obtenidas. Los procesos dentro de la empresa se diseñan con ese fin: lograr la mayor ganancia posible, que sea consistente con las condiciones y restricciones que enfrente la empresa.

Por su parte, el propósito de un buen gobierno es el bien común. Tal objetivo no se puede medir directamente, a la vez que se compone de muchos elementos diferentes para los cuales pueden existir legítimas diferencias de criterio entre los ciudadanos en cuanto a la importancia o ponderación que se le debe asignar a cada elemento o aún en cuanto a si un elemento en particular promueve o entorpece el bien común. Resulta entonces que, en el sector público, no se tiene un solo objetivo general cuantificable, sino una multiplicidad de objetivos particulares los cuales se deben satisfacer simultáneamente y de acuerdo a una estructura de factores de ponderación, que no está objetivamente identificada. Más aún, en el sector público, los procesos no son meros instrumentos que se utilizan para alcanzar objetivos, sino que, en muchos casos, son fines por sí mismos, de ahí la preocupación y frecuente demanda ciudadana para que el gobierno siga el debido proceso.

Quizás convenga aclarar con un ejemplo lo que acabo de expresar. Supongamos que un desarrollador privado está considerando construir un complejo de viviendas. Ese empresario analiza el mercado para identificar características y precios de las viviendas, de esa manera define los parámetros adecuados para el proyecto y estima el ingreso esperado. También, calcula y evalúa los gastos asociados a la planificación, diseño, construcción, financiamiento y venta del proyecto. Si los ingresos esperados exceden, por un margen que considere adecuado los gastos estimados para el proyecto, entonces, el empresario lo llevará a cabo, en otro caso no lo habrá de realizar.

Veamos ahora cómo sería la situación cuando un buen gobierno es el que piensa desarrollar un proyecto de viviendas. Este gobierno, además de tomar en consideración todos los gastos que evalúa un desarrollador privado, ha de considerar, entre otros elementos, los siguientes:

1. ¿Cuál es el mejor uso social para los terrenos donde se ha de construir el proyecto de viviendas?

2. ¿Cómo afecta el proyecto la equidad o justicia social por este desarrollo?

3. ¿Cómo ha de ser la selección de los futuros residentes del proyecto?

4. ¿Cómo se afecta la comunidad existente por el propuesto desarrollo de viviendas?

Consideremos, por un momento, estos elementos de juicio para la decisión pública, para tratar de entender mejor algunas diferencias entre gobierno y empresa privada.

En cuanto al uso social para los terrenos donde se ha de construir el proyecto de viviendas, debemos tomar en cuenta que un desarrollador privado de viviendas construye casas y así es como se gana la vida. Él nunca se planteará la pregunta de cuál es el mejor uso social de los terrenos que dispone para su proyecto. Por otra parte, la función del estado es administrar la “cosa pública” para el bien común, no especializarse en construir casas. Así que es responsabilidad del estado considerar los usos alternos de los terrenos – comercial, industrial, agrícola, recreativo, institucional o reserva natural – junto con la evaluación de su uso residencial. Al reconocer esto, ha de adoptar una perspectiva que trasciende en tiempo a la construcción de las viviendas. Esa perspectiva de la “cosa pública” resulta en que las partes envueltas, cuyos intereses se han de tomar en cuenta, abarcan a muchas más personas que a los potenciales residentes futuros del proyecto de viviendas, quienes serían los únicos individuos que el desarrollador privado tomaría en consideración al hacer su decisión acerca de construir o no el proyecto.

Pasemos ahora al segundo elemento, el referente a la equidad. Un estado democrático viable requiere estabilidad social, la cual es improbable si no existe un grado mínimo de equidad o justicia en la sociedad. Cualquier reasignación sustantiva de recursos modifica la distribución del ingreso y, por ende, la equidad en la sociedad. Cuando el gobierno del estado va a evaluar cualquier proyecto de inversión pública, ha de tomar en consideración la distribución de los beneficios y los costos del proyecto en la sociedad, esto es, sus efectos sobre la equidad. Ésta es otra consideración que un desarrollador privado no toma en cuenta, lo que nos lleva al próximo elemento o diferencia la selección de los futuros residentes.

En el caso de un proyecto privado de viviendas, los futuros residentes se seleccionan a sí mismos al comprar las viviendas. El criterio es que tengan la capacidad de pago y el interés. Si el empresario encuentra que la demanda por las viviendas es mayor o menor a la anticipada, entonces, ajustará el precio de venta en forma correspondiente. Un gobierno no puede recurrir a ese mecanismo de precios para asignar la vivienda pública, sino que tiene que adoptar algún procedimiento equitativo para seleccionar a los futuros residentes. Aquí, de nuevo, el procedimiento no es tan solo un medio, sino que también es un fin por sí mismo.

En cuanto al último elemento, los efectos sobre la comunidad existente, ocurre que cualquier nuevo desarrollo de viviendas modifica las condiciones que existen en una comunidad. Se afectan los patrones y condiciones del tránsito vehicular, incluyendo la disponibilidad de espacios de estacionamiento, aumenta la demanda por servicios públicos, como: recogido de basura, protección policiaca, etc. Ninguno de esos aspectos es un asunto relevante para un desarrollador privado, pues su relación con el proyecto esencialmente termina con la venta. Pero la relación del estado es permanente y perpetua, así que debe tomar en consideración las consecuencias prospectivas del mismo.

Esta lista de diferencias, entre los sectores gubernamental y privado al evaluar un proyecto, no es completa. Pero mi intención no es abrumarlos con una lista exhaustiva, sino ilustrar el punto de que esas diferencias son sustantivas. Las divergencias en objetivos y procedimientos entre ambos sectores, resultan en que tengan culturas organizacionales diferentes. Varían en sus perspectivas, interpretaciones, la información que generan y hasta en los juicios valorativos. Por ejemplo, recordemos que un pago a un empleado que se considere una legítima comisión o una propina en el sector privado, sería un soborno en el gobierno, sujeto a sanciones legales y el oprobio público.

Un importante reto de la privatización y de la contratación de proyectos y servicios a la empresa privada es, precisamente, cómo armonizar estas dos culturas organizacionales en la ejecución de un proyecto colectivo. No es cambiar organizaciones, pues cada una de ellas tiene que responder a objetivos y procesos diferentes. El asunto es cómo promover que se logre la eficiencia operacional en el proyecto, a la vez que se mantienen los objetivos colectivos de promoción del bien común.

Éste es un tema que requiere análisis e investigación seria e imparcial. Tanto el gobierno como la empresa privada son partes interesadas en el asunto, por lo que no le corresponde a ninguno de ellos realizar tal análisis. Las universidades están en una posición de privilegio para aportar análisis e información valiosa, que se debe aprovechar, asignándosele la prioridad que merece el tema.

La literatura profesional y académica sobre el tema de la privatización es amplia, pero pasa por alto aspectos esenciales. Son numerosos los trabajos publicados acerca de los beneficios teóricos de la privatización, así como aquellos que tratan de establecer criterios teóricos para determinar qué actividades privatizar y cuáles no. También, son numerosas las publicaciones que describen experiencias de éxitos o de fracasos de proyectos o actividades privatizadas. Sin embargo, no es tan frecuente el análisis acerca de cuál es la estructura óptima de incentivos y penalidades que debe incluir el contrato de privatización, para promover que se logren los objetivos sociales, incluyendo la ejecución eficiente de las actividades, el uso apropiado de los fondos públicos y la generación de información suficiente, adecuada y veraz para monitorear y fiscalizar las operaciones de la operación privatizada.

Resulta que es limitada la investigación realizada acerca de la estructura óptima de incentivos y penalidades para un contrato de privatización. Pero más escasa es la literatura acerca de cómo cambia esa estructura óptima con variaciones en las características tecnológicas de la actividad privatizada. No es lo mismo privatizar la administración de un servicio de alcantarillados, que privatizar un hospital. Son diferentes las condiciones y características de quienes demandan esos servicios. También, difieren los modos de producción entre ellas. Por lo que la estructura de incentivos y la información que se debe producir para evaluar la ejecutoria de esas actividades debe ser diferente entre ellas.

La inteligencia y el conocimiento de que disponen las universidades podrían hacer una gran aportación al respecto. Para ello se requiere un compromiso de la comunidad universitaria con el análisis serio y profundo del tema, así como una voluntad para asumir un papel de liderato en la transformación social. Estoy consciente que, al presente, se realiza investigación seria y valiosa en las universidades, pero, a mi juicio, no la suficiente en este campo de las transformaciones en la gestión del estado, incluyendo su dirección y consecuencias.

Es que la sociedad está en un proceso de transición, en cuanto al rol del estado frente a las nuevas condiciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y aún demográficas, que se están configurando. Las condiciones fuerzan a que se transformen los campos de acción para la gestión del estado. Ello resulta en que muchos viejos paradigmas pierdan validez, pero no hemos desarrollado nuevos que los sustituyan. Tal situación lleva a que se tomen decisiones basadas en opiniones, en lugar de estar fundamentadas en el rigor de la información y el análisis, que no se ha efectuado. Como una opinión es tan buena o tan mala como cualquier otra, gastamos gran cantidad de esfuerzo y tiempo en discusiones poco provechosas.

En la Oficina del Contralor de Puerto Rico tratamos de aportar en la identificación de esos incentivos y controles, pues ello es imprescindible para cumplir con nuestro mandato constitucional de velar por el buen uso de los fondos públicos. Por ejemplo, cuando se discutió, en 1998, el P. de la C. 1428, referente a la privatización de la administración de la Autoridad de Acueductos y Alcantarillados, nuestra Oficina sometió catorce recomendaciones a la Legislatura, todas las cuales fueron adoptadas por la Ley Número 328 del 28 de diciembre de 1998. También, en el año 2002, cuando se discutió el P. de la C. 2773, sobre el mismo asunto de la AAA, en este caso para la privatización a la compañía Ondeo, nuestra Oficina sometió diecinueve recomendaciones a la Legislatura, de las cuales se adoptaron 7, o el 37 %, de ellas en la Ley Número 95 del 30 de junio de 2002. En ambas ocasiones, nuestra intención fue proponer salvaguardas, esto es, incentivos y penalidades, para promover la eficiencia operacional y el uso apropiado de fondos públicos.

Sin embargo, sabemos que nuestros esfuerzos no son suficientes ni estamos en posición para aportar ese cuerpo de análisis teórico-formal que se requiere para el desarrollo de esos nuevos paradigmas para la gestión del estado. La función primordial de nuestra Oficina, como indicamos, es fiscalizar, velar que los fondos públicos se utilicen en la forma apropiada. En el desempeño de nuestras responsabilidades, adquirimos experiencia, que es conocimiento útil, pero no es el cuerpo teórico, formal e integrado, para el entendimiento de la gestión del estado bajo las nuevas condiciones que la configuran. Para ello se necesita del esfuerzo de la investigación académica formal.

Antes de continuar, he de reconocer que mi relación con las universidades ha sido provechosa. Cuando me nombraron a este puesto visité a las universidades solicitando que aportaran investigaciones básicas para orientar la función fiscalizadora y recibí apoyo. La Oficina también recurre con frecuencia a profesores universitarios solicitando asistencia y asesoramiento tanto para mí como para los auditores. La experiencia ha sido muy útil, fortaleciendo nuestras capacidades analíticas y fiscalizadoras. Sin embargo, con cierta frecuencia sucede que al formular alguna pregunta a estos asesores, su respuesta sincera es que el asunto preguntado no está resuelto y requiere mayor investigación formal. Agradezco esa sinceridad, pues evita que informes que emitimos incluyan señalamientos de controversial veracidad, lo que sería perjudicial para el buen nombre de los funcionarios señalados, además de que perjudicaría la credibilidad y transparencia de nuestra Oficina.

Resumiendo, es evidente que los parámetros y criterios que definen la gestión del estado están en un proceso de transición. Ello resulta en cambios en lo que hace el estado y en cómo lo hace. Muchos de esos cambios han ocurrido en respuesta inmediata a nuevas condiciones socioeconómicas, sin haber desarrollado un cuerpo teórico formal de conocimientos, para guiar esa transformación e identificar sus consecuencias esperadas. Esas transformaciones plantean nuevas situaciones, que representan los retos que hemos estado identificando. La forma efectiva de enfrentarlos con éxito es desarrollando conocimiento que permita anticipar y prevenir problemas.

Tradicionalmente las universidades han sido el lugar por excelencia para desarrollar y transmitir nuevos conocimientos. Están en una posición de privilegio para ello. Son comunidades de personas con las más altas cualificaciones técnicas, están fortalecidas por el dinamismo y la curiosidad intelectual de la juventud, a la vez de que están aisladas de presiones e intereses creados.

Por otra parte, el gobierno democrático del estado requiere de una administración pública transparente, honesta, justa y eficiente de manera que la ciudadanía pueda depositar su confianza en las instituciones gubernamentales. Es necesario asegurar que se dispone del conocimiento y las destrezas para ello. Un reto para las universidades es desarrollar ese conocimiento y las personas con las destrezas para identificar y prevenir el fraude en la gestión pública.

Muchas gracias,

Manuel Díaz Saldaña
Contralor

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